Posteado por: marcos perezi | octubre 23, 2014

Resumen de la Quinta disciplina (1-30)

RESUMEN LA QUINTA DISCIPLINA

 

Un idioma universal

Muchos consideran que el pensamiento sistémico es una herramienta para resolver problemas, es más potente como lenguaje.

Las herramientas del pensamiento sistémico:

  • Diagramas de ciclo causal
  • Arquetipos
  • Modelos informáticos

Cuando hablamos con fluidez el idioma sistémico, no necesitamos traducirlo a un circulo causal o un arquetipo o modelos informáticos, cuando no todos hablan el idioma sistémico se usan diagramas de arquetipos, para deliberar sobre temas complejos.

Cuando comenzamos a pensar de otra manera vemos las cosas de otra forma.

Sistema

Es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran y afectan recíprocamente y operan con propósito común.

 

Que esperar del pensamiento sistémico

Existe una variedad de actos posibles, algunos conducen a cambios profundos y otros a cambios superficiales, además de los resultados esperados, también pueden traer consecuencias no deseadas en otras partes del sistema, consiste en evaluar las consecuencias del acto que escogemos.

 

No se puede dividir a un elefante en dos

No se puede aplicar el pensamiento sistémico de forma individual, para obtener buenos resultados se necesitan la mayor cantidad de perspectivas posibles. Todas las funciones deben estar representadas y tener autorización de los directivos para proponer soluciones funcionales.

 

El cordero de Brownie

La oveja Brownie fue la última en parir este año, los corderos nacen poco desarrollados es preciso observarlos, Brownie pario sin ayuda pero no reconocía al cordero, se descubrió que el cordero estaba parcialmente envuelto en su saco amniótico, Brownie corría buscando algo que había perdido pero no sabía qué. Lo que quedaba era amamantar al pequeño con biberón, los corderos abandonados son conmovedores y se identifican con las personas, pero con el tiempo presentan problemas de desarrollo, la oveja necesitaba el calostro, la leche rica en anticuerpos.

Se intentó amamantar al cordero en un pesebre atando a Brownie, el bebé amamantó un poco, pero no lo reconocía el cordero estaba vinculado, se probó soltarlos pero la oveja lo tumbó. Por último se probó en soltarlos con las demás ovejas, ella buscaba y el corderillo se colocó entre sus patas y succionó un poco más. A las cuarenta y ocho horas del parto Brownie dejó de quejarse y amamantaba a su cordero.

 

La historia de Acme

Para ser un buen pensador sistémico, es necesario ver el funcionamiento simultaneo de cuatro niveles:

  • Acontecimientos
  • Pautas de conducta
  • Sistemas
  • Modelos mentales

Primer nivel: Acontecimientos en Acme

 Los directivos de Acme se reunieron para analizar algunos acontecimientos que inquietaban a la compañía:

Los objetivos de ventas estaban lejanos.

  • Nuevos sistema para acelerar las entregas.
  • Reducir errores de facturación.
  • Mejores incentivos en ventas.

Propusieron soluciones rápidas.

Resultado: la rentabilidad y las ventas cayeron.

 Segundo nivel: Pautas de conducta

 El equipo se vuelve a reunir, sugirieron posibles soluciones y señalaron posibles culpables.

Se necesita un modo diferente de encarar las cosas.

Encontraron muchos factores no relacionados.

Investigaron las pautas de conducta del sistema a través del tiempo (hasta cuatro años atrás). Revisaron las tendencias.

  • Los errores de facturación desde 1991 acelerándose despues.
  • Aumento en las demoras en 1980 acelerándose despues.
  • Personal de servicios se queja de estrés en 1992.
  • Las ventas decayeron desde 1991.
  • Más aumento del tiempo de venta 21% en 1992
  • Aumento del tiempo de venta 16% en 1990

Los ejecutivos todavía no sabían qué hacer.

Tercer nivel: Estructura sistémica

Cada vez que bajan las ventas, redoblan esfuerzos para conseguir nuevos clientes, tal vez exista una relación causal.

  • Las campañas de ventas ofrecen demasiadas promesas y servicios, ocasionando presión en manufacturación y distribución.
  • La relación entre ventas y servicios, no es directa, los clientes llegan al limite y se pierden los clientes.
  • Ventas cuando pierde clientes se esfuerza por conseguir nuevos clientes, debe cumplir con los objetivos.
  • Cuando las ventas bajaban, se usaban incentivos y bonificaciones.

Cuarto nivel: Modelos mentales

Luego de analizar indicaron que se tiene que cambiar el sistema, se anunció una nueva política de ventas.

  • Se prohíben las ofertas especiales para nuevos clientes.
  • Incentivos a vendedores que recuperaban viejos clientes.

Resultado: las ventas decayeron aún más.

Quejas de las nuevas medidas.

Se evidenció que reformas precipitadas no lograrían resultados deseados.

Los vendedores asumían que al bajar las ventas buscaban nuevas cuentas, esto presionaba a servicio y a la clientela. Comprendieron que debían cambiar los modelos mentales de sus empleados. Trasladaron parte de la gente de marketing a clientela, invirtieron en encuestas y mejoramiento del reparto.

 

Los cinco porqués

Paso 1: El primer porqué

Escoger el síntoma por dónde comenzar, el hilo que supuestamente servirá para desatar el nudo. Haga la pregunta al grupo ¿Por qué sucede tal cosa?

Paso 2,3,4,5: Los sucesivos porqués

Repetir el proceso para cada enunciado, hacer el seguimiento de todas las respuestas que parezcan viables.

Evitando las fijación en los hechos.

 Las respuestas a los cinco porqués deben evitar acusaciones individuales.


El caso Sears Roebuck


Paso 1: el primer porqué

Entre 1990-1992, las quejas de los consumidores ante el Departamento de Asuntos de Consumo del Estado de California (DCA) sobre lo servicios de reparación de automóviles de Sears se elevaron en un 50 por ciento. Para lo cual montaron un señuelo llevando coches para repararlos, descubriendo que los vendedores cobraban 223 dólares por visita.

Paso 2: el primer porqué

En junio de 1992, el DCA dio a conocer estas cifras, los reporteros preguntaron por qué una empresa tan prestigiosa permitía tal ataque contra su integridad.

Entrevistando a los mecánicos, indicaron que habían iniciado un tenaz programa de cupos e incentivos, los salarios por hora se habían reemplazado parcialmente por comisiones que se aplicaban a las facturas y la velocidad del mecánico.

Paso 3: el primer porqué

Los periodistas preguntaron por que había poca conciencia del peligro de ofender a los clientes, porque el programa tenía tan pocas restricciones, los ejecutivos de Sears admitieron que habían fijado esa política de cupos e incentivos desde los altos niveles de la empresa, como una campaña para reducir gastos y mejorar la rentabilidad.

Paso 4: el primer porqué

Según varios analistas, la reducción de costes se relacionaba con la presión financiera de años recientes. El fracaso de los competidores, baja en las ventas, estaba perdiendo participación en el mercado. Otros competidores superaron a Sears en ventas.

Paso 5: el primer porqué

Porqué las principales actividades de Sears tenían dificultades, mala publicidad y demandas judiciales. Al final Sears reconoció sus errores y corrigió sus políticas.

Eslabones y ciclos

De cualquier elemento o variable se puede trazar una flecha “eslabones” que representa un influencia sobre otro elemento. También revelan ciclos que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones.

 

Ciclos reforzadores: los cambios pequeños se vuelven grandes

Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y colapso.

Un ciclo reforzador, por definición es incompleto, en algún momento se topa con un mecanismo compensador que lo limita.

Los ciclos compensadores surgen en situaciones que parecen ser autocorrectivas y autorreguladoras, al margen de la voluntad de los participantes.

 

Demoras: cuando las cosas ocurren… al fin

Las demoras se presentan en los ciclos reforzadores como en los compensadores. Hay puntos donde el eslabón tarda bastante en manifestarse.

La demora puede ejercer una enorme influencia en un sistema, acentuando la repercusión de otras fuerzas.

 

Arquetipos

Fueron desarrollados en Innovation Associates a mediados de los años 80. Consistente en ocho diagramas que ayudan a catalogar las conductas más comunes. Algunos de ellos: “limites de crecimiento” y “desplazamiento de la carga”, eran traducciones que Jay Forrester y otros pioneros del pensamiento sistémico habían descrito en las décadas anteriores.

 

Aplicando un arquetipo

Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir hipótesis creíbles y coherentes acerca de las fuerzas que actúan en los sistemas. Los arquetipos también constituyen un vehículo natural para clarificar y verificar modelos mentales acerca de esos sistemas.

 

Paso 1: Elección de un arquetipo

Comenzar planteando conjeturas, leer los ejemplos de cada arqutipo en acción. Manténgase alerta a las historias que parezcan tener una analogía con la suya, sin importar las diferencias de circunstancias.

Es aconsejable no decidirse de inmediato por una “respuesta”, sino mirar la situación a través de la lente de diferentes arquetipos. Dos o tres pueden combinarse para que cada cual ilumine un aspecto diferente.

 

Añadiendo elementos a la historia

Primero, trate de adecuar los elementos de la historia del arquetipo.

 

Ciclo centrales de los arquetipos claves

Escoja una variable clave y comience a construir el ciclo preguntando que afecta esa variable. Trace felchas para mostrar la dirección del movimiento de los ciclos. Ponga una bola de nieve o una letra R en el centro de cada ciclo reforzador y un balancín o una letra B en el centro de cada ciclo compensador.

 

Arquetipo 1: soluciones contraproducentes

Porque aceitamos la rueda que chirría. Porque lo que hace más ruido es lo que nos llama la atención. Imaginemos que alguien que no conoce nada de mecánica, y por error coge una lata de agua, en vez de aceite y le arroja sobre la rueda. Nota que se han cesado los chirridos. Pero al poco tiempo el ruido se intensifica. Nuestro personaje recurre nuevamente a la lata de agua para solucionar el problema, pues funcionó la última vez. Tal vez dedique el día entero a arrojar agua sobre todas las ruedas chirriantes que tiene a cargo. Al final algunas ruedas dejar de chirriar porque están cubiertas de oxido.

Toda decisión implica consecuencias de largo alcance y de corto alcance.

 

Anuncios

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s

Categorías

A %d blogueros les gusta esto: